En quoi le management de Toyota est-il différent ?
Par Charles Bourinet ·
Chez Toyota, le management n'est pas une question de « décider et contrôler », mais d'« enseigner et améliorer ». Le secret repose sur deux piliers souvent mal compris : le développement des personnes et le hoshin kanri, la création d'un environnement aidant.
On imagine souvent le manager Toyota comme un expert du contrôle, garant de processus rigides : on est dans l'industrie, c'est normal. C'est une erreur fondamentale.
Développer les gens : « Avant de fabriquer des voitures, nous fabriquons des gens »
Chaque leader est avant tout un enseignant, un sensei. Le développement des talents et la formation ne sont pas des tâches déléguées aux ressources humaines : c'est la priorité numéro un du manager et du dirigeant.
- Le manager est un coach : il ne donne pas les réponses, il pose des questions pour forcer la réflexion. « Si l'élève n'a pas appris, c'est que l'instructeur n'a pas enseigné. »
- Hitozukuri : l'entreprise est vue comme un système d'apprentissage humain (Thinking People System). Le but est de rendre chaque collaborateur autonome dans la résolution de ses propres problèmes, et de l'amener à s'interroger progressivement sur les détails clés.
Le hoshin kanri : créer un environnement pour réussir ensemble
Le hoshin kanri (déploiement de la politique) est souvent perçu à tort comme une cascade d'objectifs imposés d'en haut, avec sa matrice en X caractéristique. En réalité, c'est un mécanisme de co-construction.
- Le « catch ball » : les objectifs ne sont pas des ordres, mais un dialogue aller-retour entre les niveaux hiérarchiques. On négocie les moyens avant de fixer les résultats, pour que les cibles soient ambitieuses mais réalisables.
- Un environnement aidant : le rôle du manager est de « nettoyer la vitre » pour que chacun comprenne le cap. Il crée un cadre où les problèmes ne sont pas cachés, mais vus comme des occasions d'apprendre.
- Le management visuel : ce n'est pas un outil de flicage, mais un moyen pour l'équipe de savoir instantanément si la situation est normale ou anormale, afin de demander de l'aide sans crainte.
Le manager au service du terrain
Dans cette organisation, la pyramide est inversée. Le manager pratique le terrain (genchi genbutsu) en permanence, non pas pour surveiller, mais pour comprendre la réalité des obstacles rencontrés par ses équipes et les aider à les supprimer, pour rendre l'activité « smooth and seamless ».
Le respect des personnes, c'est de ne jamais donner un ordre sans expliquer pourquoi, et sans s'assurer que le collaborateur a les compétences pour réussir.
Toyota n'est pas une méthode : c'est une réponse à un problème donné, sur un marché complexe. Il doit nous inspirer. Le Lean n'est vraiment pas ce que vous pensez.
Aller plus loin
Ces réflexions nourrissent l'accompagnement que Charles Bourinet propose aux dirigeants de PME et d'ETI familiales en Nouvelle-Aquitaine. Pour en parler à partir de votre propre terrain :
Article publié initialement sur LinkedIn. Suivre Charles Bourinet sur LinkedIn (nouvel onglet) · Toutes les réflexions