Du faire au réussir : le secret des leaders qui transforment l'essai
Par Charles Bourinet ·
La différence entre faire et réussir tient à l'exigence que l'on met à comprendre et maîtriser ce que l'on veut obtenir. Le Lean est avant tout un système de développement des personnes : retrouver l'esprit du métier, et le déployer à l'échelle de l'entreprise.
Une scène de terrain : « ce n'est pas ma faute »
L'autre jour, je me trouvais dans une entreprise de fabrication de chaussures. Au détour des discussions, j'entendais une litanie familière : « Je fais ceci ou je fais cela, mais ce n'est pas ma faute ; si j'avais de meilleurs outils… ou si c'était mieux organisé… »
Pendant ce temps, les résultats réels de cet îlot de production, en qualité finale comme en quantité, n'étaient pas au rendez-vous. Pire, les systèmes de signalisation des problèmes, les fameux « bacs rouges » où les défauts étaient censés être isolés, étaient perçus comme un dispositif infantilisant, une manière de pointer du doigt.
C'est l'éternel piège de la culture du « faire » : une organisation où l'effort est confondu avec le résultat, où l'on se concentre sur l'activité sans se soucier de l'apprentissage. Tout le monde se cache, ou dit que ce n'est pas de sa faute.
La véritable question, pour un chef d'entreprise, n'est pas « Combien mes équipes font-elles ? » mais « Quelle part de réussite collective mettons-nous dans chaque geste ? »
Le Lean : l'exigence du métier à l'échelle de l'entreprise
Le Lean management, souvent mal compris comme une simple chasse aux gaspillages, est avant tout un système de développement des personnes.
Dans le modèle traditionnel, que l'on appelle parfois le mode 4D (Définir, Décider, Diriger, Démêler), les managers se concentrent sur la cascade d'activités et d'objectifs ; les employés obéissent, sinon le système cherche des responsables. Conséquence : les équipes font, mais réussissent rarement, car elles n'ont ni la liberté de s'arrêter ni les outils pour résoudre les problèmes qu'elles rencontrent.
Standard ou procédure : du simple emploi au véritable métier
Pour passer de la simple exécution à la réussite, il faut distinguer l'emploi du métier, et pour cela deux termes :
- Le standard, béquille de l'apprentissage (le métier). C'est la meilleure façon de faire connue à ce jour, établie par l'équipe elle-même : un outil dynamique, base de l'amélioration continue (kaizen). Il formalise la connaissance précieuse de l'équipe et la rend réutilisable, avec les « fais attention à » et les « fais ceci avec cet outil ». Le standard permet de « rebrancher son cerveau » pour améliorer la pratique : c'est ainsi que l'on développe la compétence à faire face à l'inattendu.
- La procédure, carcan de l'exécution (l'emploi). Elle impose des règles qui suscitent une réaction automatique ; son but est de « débrancher son cerveau » pour une application immédiate. Elle est malheureusement trop souvent promue par les démarches ISO.
Le geste, le savoir-faire, l'anticipation : ce sont eux qui font la différence entre quelqu'un qui sait faire et quelqu'un qui fait et se débrouille. Pour réussir, les équipes doivent comprendre le lien causal entre leurs choix (le geste) et le résultat final. C'est en cultivant l'apprentissage continu qu'elles approfondissent leur métier, même si, dans les entreprises les plus efficaces, apprendre suppose toujours de se confronter à ce que l'on ignore.
Pour aller plus loin : le standard, sur la plateforme Lean & Learn de l'Institut Lean France (nouvel onglet).
Accueillir le problème, c'est choisir de réussir
Voir les « bacs rouges » comme infantilisants, c'est refuser d'apprendre en se confrontant aux problèmes. Le Lean enseigne au contraire que chaque problème est une occasion d'apprendre et de développer des compétences.
Avec le principe du jidoka chez Toyota, la machine ou l'opérateur arrête le flux dès qu'une anomalie est détectée : les problèmes deviennent visibles pour être traités. Si les équipes ne s'approprient pas la résolution des problèmes jusqu'à la cause racine, les défauts reviennent sans cesse. Réussir, c'est s'engager dans ce système d'apprentissage.
Mon défi pour vous, chef d'entreprise et manager
- Investissez dans le « thinking ». Arrêtons de nous concentrer uniquement sur les indicateurs d'activité et investissons dans la réflexion des personnes : c'est elle qui détermine le comportement.
- Passez du mode « pompier » au mode « fermier ». Libérez du temps pour que vos équipes apprennent à résoudre les problèmes à la source et à améliorer leurs standards.
- Devenez un sensei. Allez sur le terrain non pas pour juger ou contrôler, mais pour observer la réalité, poser des questions et aider vos équipes à développer leurs compétences.
- Investissez dans le métier. Le développement des personnes est le fondement de la pérennité de l'entreprise. Trouvez en interne les maîtres artisans qui ont le souci du réussir, pour former la génération suivante aux beaux gestes, avec les astuces capitalisées dans les standards.
Le pari est simple : en alliant la passion du produit à un système d'apprentissage rigoureux, centré sur le développement de vos collaborateurs, vous choisissez de réussir. C'est ainsi que l'exécution devient excellence durable.
Pour découvrir le Lean, pour vous et votre entreprise : la plateforme Lean & Learn de l'Institut Lean France (nouvel onglet).
Aller plus loin
Ces réflexions nourrissent l'accompagnement que Charles Bourinet propose aux dirigeants de PME et d'ETI familiales en Nouvelle-Aquitaine. Pour en parler à partir de votre propre terrain :
Article publié initialement sur LinkedIn. Suivre Charles Bourinet sur LinkedIn (nouvel onglet) · Toutes les réflexions