Ce que 16 ans de Lean m'ont appris (et que personne ne m'avait dit)
Par Charles Bourinet ·
Le Lean n'est pas une boîte à outils : c'est un système exigeant, porté par le dirigeant, dont le cœur est la machine à apprendre qu'il crée. Il m'a fallu des années, et un échec répété, pour le comprendre.
2010 : je crois découvrir le Lean
En 2010, je crois découvrir le Lean. En réalité, je découvre le Lean Six Sigma : Black Belt, certifications, des dizaines d'outils. Une vraie satisfaction intellectuelle… et un beau diplôme.
Alors je fais comme tout le monde : je le déploie dans des dizaines d'entreprises. Les équipes accrochent. Puis, après quelques mois… plus rien ne reste. Pschitt ! Je ne comprends pas. Pourtant, dans ma propre entreprise, la dynamique prend.
2016 : le déclic
En 2016, le déclic : je n'avais rien compris.
- Le Lean n'est pas une boîte à outils, c'est un système exigeant.
- Il est porté par le dirigeant, pas par un service ou des chantiers.
- Partir uniquement du terrain se heurte vite aux managers, qui continuent de gérer avec leurs habitudes.
Résultat : les démarches deviennent des prétextes, les façons de penser ne bougent pas, et les outils mal utilisés deviennent oppressants. Ils créent des « usines à absurdités » : pas à cause des outils, mais parce qu'on les met en place n'importe comment, sans idée de leurs impacts.
Le cœur du Lean : une machine à apprendre
Ce que j'ai appris depuis, notamment avec l'Institut Lean France : le cœur du Lean, c'est la machine à apprendre, et à gagner en précision, qu'il crée.
Taiichi Ohno le dit dans Workplace Management : « On a tous à peu près autant de chances de se tromper que d'avoir raison, le meilleur comme les autres. » Il faut donc douter, ensemble, tous les jours. Et douter commence par regarder au bon endroit.
Regarder la qualité, pas seulement le flux
On regarde souvent le flux, rarement la qualité. Or accélérer un flux en dégradant la qualité n'améliore rien. Raisonner sur des gains hypothétiques ne mène nulle part.
Les vrais enjeux sont là où naît le défaut : un petit détail, multiplié par les erreurs des autres activités, devient un gros problème, douloureux et coûteux.
Pour le dirigeant, le Lean, c'est le souci du détail
C'est la pensée dynamique : partir d'un fait précis vu sur le terrain, remonter aux enjeux globaux impactés par ces détails, et revenir sur le terrain, inlassablement. C'est dans ces détails que se cachent nos erreurs et, à terme, le déclin de l'entreprise.
Les solutions d'hier ne valent plus aujourd'hui. Une entreprise qui ne s'entraîne pas à sortir de ses habitudes décline doucement. C'est tout l'enjeu des entreprises françaises actuellement.
Cela, en excellence opérationnelle ou en service performance, on ne vous le dit jamais : ces outils ne sauveront pas votre entreprise. Ce qui compte, c'est ce que font et impulsent le dirigeant et ses directeurs : questionner le terrain, créer des ponts entre les services, concevoir de nouvelles offres plus adaptées, écouter pour servir durablement les clients. Les outils deviennent alors un espace de discussion pour s'interroger ensemble et ajuster les actions à explorer.
Pour autant, le Lean peut sauver nos entreprises. Il faut changer d'approche.
Merci aux senseis de l'Institut Lean France et de Lean Sensei Partners, qui ont éclairé mon chemin.
Aller plus loin
Ces réflexions nourrissent l'accompagnement que Charles Bourinet propose aux dirigeants de PME et d'ETI familiales en Nouvelle-Aquitaine. Pour en parler à partir de votre propre terrain :
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